Узбекистан стоит на пороге нового этапа развития финансового рынка. Уже 29 июня 2026 года вступают в силу нормы, открывающие путь для запуска полноценного исламского банкинга. Именно этой теме был посвящен один из центральных блоков Colvir Banking Brunch Uzbekistan — первого мероприятия компании в таком формате в стране. В центре внимания оказались технологическая готовность банков к новым реалиям, а также практические кейсы трансформации финансовых организаций Центральной Азии.
Исламские окна открываются
По оценкам экспертов, рынок Узбекистана на сегодняшний день является наиболее перспективным в регионе для развития исламского финансирования. По разным источникам, от 90 до 95% населения республики относят себя к мусульманам.
Менеджер по развитию бизнес-процессов с клиентами Colvir Гульнара Абишева в ходе своего выступления подчеркнула, что запуск исламского окна — это не маркетинговая надстройка и не просто выпуск новой линейки продуктов, а переход на новую модель, которая меняет структуру процессов и систему банка в целом.
Для продуктов исламского банкинга работают другие фундаментальные правила.
«Первое незыблемое требование — должны быть четко разделены денежные потоки. Все, что проходит по продуктам традиционного банка, ни в коем случае, ни в каких узлах не должно сталкиваться с исламскими деньгами. Это сразу затрагивает учет, отчетность и архитектуру системы банка», — отметила она.
Разделение потоков в рамках одной ИТ-системы на практике означает тщательный контроль: банк сначала обязан привлечь халяльные пассивы исламского происхождения, и только их он имеет право размещать.
Помимо этого, исламский банкинг полностью исключает классическое понятие ссудного процента (риба), заменяя его понятием фиксированной наценки или долевого участия в прибыли и убытках. Любые штрафные санкции за нарушение договоров носят дисциплинарный характер — банк не имеет права зачислять их в свой доход, эти деньги могут направляться, например, на благотворительность.
Более того, кардинально меняются требования к активам: деньги не могут продаваться за деньги, каждая финансовая операция должна быть привязана к реальному физическому активу — будь то недвижимость, автомобиль или конкретный инвестиционный проект. Банк де-факто берет активы на свой баланс, организуя сложнейший документооборот и сквозной комплаенс.
Для автоматизации этих процессов внутри ИТ-архитектуры традиционного банка требуется развертывание полноценного обособленного контура — так называемой Pool Management System (системы управления пулами и распределения прибыли). Система обязана в режиме реального времени калькулировать, куда именно были вложены деньги конкретного вкладчика (например, в рамках договора ограниченного доверия — вакала), какую чистую доходность принес этот сектор и как распределяется прибыль между банком и клиентом в установленной пропорции.
Разработчики предупреждают: банкам потребуется взаимодействие с национальным регулятором и внутренними шариатскими советами для верификации своих действий. В Казахстане, например, закон требует, чтобы банки, осуществляющие исламские банковские операции, вели их через отдельные корреспондентские счета и отдельные счета клиентов для раздельного учета исламских и иных операций. Очевидно, что аналогичные жесткие сценарии прозрачности и раскрываемости операций станут обязательными и для игроков финансового рынка Узбекистана.
В Colvir уже несколько лет изучают международный опыт, работают над адаптацией исламских продуктов к банковским технологиям и внедрили ряд решений в Казахстане. По словам Абишевой, сегодня рынок находится в точке, когда банкам важно не ждать окончательного формирования отрасли, а начинать подготовку уже сейчас.
«Кто первым войдет в этот рынок, кто быстрее сможет предложить клиентам качественные продукты и выстроить процессы, тот получит серьезное конкурентное преимущество», — считает она.
Портрет клиента: культурные особенности и барьеры
Продолжая дискуссию, партнер по финтеху и цифровому банкингу технологической группы red_mad_robot Asia Ксения Земскова-Ларина представила глубокий анализ целевой аудитории исламских продуктов в Центральной Азии. Эксперт подчеркнула, что за ростом исламских финансов всегда стоит большая аналитическая работа с ментальностью потребителя, где барьеры восприятия часто превалируют над экономическими факторами.
По ее словам, в Узбекистане точка старта для цифрового исламского банкинга выглядит многообещающе: за последние два года проникновение интернет-банкинга среди населения выросло с 40 до 60%. Ксения Земскова-Ларина отмечает, что в отличие от соседних рынков, в Узбекистане доля практикующих и умеренно религиозных мусульман значительно выше, что формирует огромный органический спрос на этичные финансы.
«Многие игроки сейчас чрезмерно фокусируются исключительно на инфраструктуре и регуляторике, теряя на этом до года времени. Гораздо важнее сразу понять, кто ваш клиент на самом деле, — считает эксперт. — Опыт показывает, что ядром аудитории для исламских окон становятся умеренно религиозные граждане и молодое поколение — так называемые культурно-халяльные пользователи. Они хотят соблюдать принципы, но при этом требуют современного сервиса. Религиозность не отменяет критериев удобства: продукт должен быть технологичным».
Ксения Земскова-Ларина выделила несколько ключевых поведенческих моментов, которые банкам необходимо учитывать при проектировании продуктов.
Фактор комьюнити и семьи
Финансовые решения в регионе часто носят коллективный характер. Крупные покупки и выбор финансового инструмента детально обсуждаются внутри семьи. В традиционных домохозяйствах операционное управление бюджетом и картами нередко делегируется супруге, что смещает фокус маркетинговых коммуникаций.
Доверие выше рекламы
Для строго верующей аудитории критически важно одобрение продукта признанными лидерами мнений и шариатским советом.
Ценовая чувствительность
Практикующие мусульмане в южных регионах Центральной Азии демонстрируют высокую лояльность к халяльным продуктам и в меньшей степени чувствительны к стоимости — они готовы к наценке выше рыночной, если прозрачность и этичность операций полностью подтверждены.
Понятийные барьеры
Банкам неизбежно придется столкнуться с финансовой неграмотностью и предрассудками. Первичный тезис многих клиентов сводится к тому, что исламский банк должен предоставлять услуги бесплатно или безвозвратно покрывать риски потерь бизнеса. Работа над корректным позиционированием термина «наценка» станет главным вызовом для маркетинга.
Ксения Земскова-Ларина добавила, что для запуска исламской линейки не рекомендуется сразу строить всеобъемлющую структуру. Рациональный путь — начать с одного-двух продуктов, где первыми точками контакта выступают исламские депозиты (вакала) и авторассрочка (мурабаха), которая является стопроцентным попаданием в логику шариатских стандартов, поскольку до момента выплаты актив находится на балансе банка.
Если у финорганизации развиты маркетплейс и эквайринг, синергетический эффект даст товарная мурабаха, реализуемая через мерчантов. Более сложные инструменты, такие как исламская ипотека (иджара) или подписочные модели, целесообразно внедрять на этапе масштабирования.
Дилемма цифрового пути
Параллельно с регуляторными вызовами перед банками ЦА стоит глобальный стратегический выбор: по какому пути развивать свой бизнес дальше? Первый путь — это глубокая цифровая трансформация, направленная на операционную эффективность, скорость внутренних процессов и идеальный клиентский опыт. Второй — построение масштабной лайфстайл-экосистемы, когда банк пытается поглотить смежные рынки: от доставки продуктов и продажи авиабилетов до маркетплейсов одежды.
Сооснователь и генеральный директор Rocket Tech Роман Надеин в своем выступлении отметил, что на растущем рынке Узбекистана количество физических отделений банка стремительно теряет свою былую значимость. На первое место выходит скорость запуска новых продуктов и качество интерфейсов, поскольку современная молодая аудитория республики не видит разницы между банковским приложением и любым другим цифровым сервисом.
Однако экосистемный путь таит в себе серьезные экономические ловушки. Роман Надеин приводит в пример опыт догоняющих банков соседних стран, которые тратили огромные бюджеты на слияния и поглощения, скупая готовые сторонние стартапы (билетные операторы, тревел-сервисы).
«Вроде бы сервис есть, лайфстайл внедрен, а система не работает. На одной из последних конференций коллеги признались, что приняли волевое решение: отрезали возможность платить картами других банков в своих сервисах для получения бонусов, оставив только собственные карты. В итоге они зафиксировали кратный рост как в эмиссии карт, так и в транзакциях, которые стали проходить непосредственно через их внутренние сервисы», — пояснил предприниматель.
Главным барьером на пути к быстрой трансформации — как цифровой, так и экосистемной — часто становится так называемый «зоопарк систем» и устаревшее ядро автоматизированной банковской системы (АБС). Банки инвестируют колоссальные средства в ИТ-инфраструктуру, но расходуют их не на развитие клиентского сервиса, а на поддержание жизнеспособности старых разрозненных решений, чтобы они просто продолжали нормально работать.
По мнению экспертов, победителем в этой гонке выйдет тот финансовый институт, который сумеет подготовить свое технологическое ядро к бесшовной интеграции с любыми внешними фронт-решениями. Если базовая АБС не обладает достаточной гибкостью и открытыми API, построить над ней современный цифровой банк или маркетплейс становится физически невозможно.
Как Tenge Bank перестраивал ИТ-платформу
Практическим опытом внутренней кухни масштабного перехода на международную АБС от Colvir поделилась команда АКБ Tenge Bank (дочерний банк крупнейшего банка в Казахстане АО «Халык Банк Казахстан»). В 2023 году банк решился на полную смену системы в условиях сжатых сроков и давления со стороны меняющейся регуляторной среды.
При выборе новой платформы ключевую роль сыграл международный опыт вендора и более чем 20-летняя история эксплуатации системы в материнском банке. Перед командой стояла тройная задача: в сжатые сроки сформировать четкий план, провести тотальную миграцию массива накопленных данных и параллельно обучить локальных специалистов работе с зарубежным софтом.
Причиной отказа от предыдущего ИТ-решения также стала низкая скорость разработки функционала, включая регуляторные требования. Смена АБС кардинально изменила внутреннюю эффективность банка и минимизировала операционные риски, связанные с человеческим фактором.
«Было очень много ручных операций, а это всегда риски, ошибки персонала и необходимость держать существенную команду для последующего контроля. Сейчас система взяла все на себя. К примеру, сверка по карточным операциям происходит автоматически, сотрудник подключается только в моменте, когда возникают расхождения. Аналогичная ситуация с процессами кредитования. Раньше сотрудники просматривали все отчеты подряд, тратя на это огромные ресурсы», — пояснил Kursiv Uzbekistan зампред АКБ Tenge Bank Олег Анашев.
Сегодня скорость вывода новых продуктов в банке сократилась до минимума. Заведение стандартного депозитного продукта силами внутренней команды занимает всего один день, а его полная адаптация и публикация в мобильных приложениях — не более недели. На запуск кредитных продуктов, требующих сложных настроек и проверок, уходит от двух до трех недель.
При этом банк сознательно не стал перекладывать 100% задач разработки на плечи внешнего поставщика, сделав ставку на разумное управление расходами и взращивание собственных кадров. В результате Tenge Bank создал внутренний центр компетенций. Сегодня порядка 50–60% всех бизнес-доработок реализуется силами аналитиков и разработчиков банка, а вендору адресуются лишь самые сложные регуляторные изменения.
Высокие скорости локального рынка и международный опыт
Рыночная ситуация в Узбекистане уникальна тем, что долгое время стандарты автоматизации здесь задавали исключительно локальные ИТ-поставщики, которые росли вместе с местным рынком на протяжении десятилетий. Международным игрокам, привыкшим к классическим европейским или евразийским циклам принятия законов, пришлось кардинально перестраивать собственные производственные процессы, чтобы соответствовать местным скоростям.
«Узбекистан долгое время развивался обособленно, но когда страна открылась миру, регулятор понял, что необходимо срочно догонять международные финансовые стандарты, — рассказал Kursiv Uzbekistan директор по развитию бизнеса Colvir Денис Юдин. — За последние несколько лет скорость изменений была колоссальная, новые требования могли появляться каждые две недели или месяц. Наш главный вызов — успевать за этими изменениями Центрального банка и оперативно поставлять обновления, не ломая кастомизированные процессы у наших клиентов. За шесть лет присутствия мы значительно выросли, и хотя локальные игроки пока чувствуют себя лидерами, наша задача — задать рынку хорошую конкуренцию, которая всегда полезна для индустрии».
Несмотря на вызовы, международные разработчики констатируют: рынок Узбекистана совершил колоссальный качественный рывок, заставив консервативную индустрию тяжелого софта стать по-настоящему гибкой и адаптивной.
Оценивая перспективы дальнейшего присутствия в республике и комментируя философию взаимодействия с локальным банковским сообществом, Денис Юдин резюмирует:
«Будучи компанией, которая делает технологический фундамент, мы привыкли быть основательными и консервативными. Обычно разработчики АБС — это такие строгие ремесленники. Но рынок Узбекистана нас очень серьезно встряхнул и прокачал. Мы столкнулись с высокими скоростями регулятора, новыми подходами к ведению бизнеса и классной конкуренцией. Нам очень нравится быть здесь. Мы видим, как растет Ташкент, как развивается банковский сектор, и наше желание двигаться вперед вместе с рынком только крепнет».
Colvir Software Solutions — разработчик банковского ПО с британскими корнями и более чем 25-летним опытом работы на рынках СНГ. Присутствует в 7 странах: Казахстан, Кыргызстан, Узбекистан, Туркменистан, Грузия, Таджикистан, Азербайджан и реализовала свыше 730 проектов для банков, почтовых и микрофинансовых организаций. Решения компании развиваются вместе с рынком — от регуляторных изменений до новых продуктовых стандартов.
