Как корпоративное управление помогает Узбекистану привлекать инвестиции
Корпоративное управление становится ключевым элементом инвестиционного климата в Узбекистане. Но как сделать его зрелым и работающим на практике, а не только в уставе компании? Поясняет председатель наблюдательного совета Silk Road BGI Филип Гаджин.
Предсказуемость как главное ожидание инвестора
На пленарной сессии президент Европейского банка реконструкции и развития Одиль Рено-Бассо отметила: инвесторам важна предсказуемость — причём долгосрочная. Корпоративное управление как раз помогает её обеспечить.
Оно даёт инвестору уверенность, что руководство компании действует в рамках понятной и прозрачной стратегии, а не под влиянием импульса. Это чёткая система принятия решений и механизмов контроля. Там, где такие механизмы работают, у инвестора появляется ощущение стабильности: процессы прозрачны, руководство подотчётно, риски управляемы.
Роль совета: не вмешиваться, но контролировать
Исполнительное руководство компании — это CEO, гендиректор, правление. Совет директоров или наблюдательный совет не должен вмешиваться в их повседневную работу. Но при этом он не должен быть настолько отстранён, чтобы терять реальное представление о том, что происходит.
Компания может демонстрировать отличные квартальные результаты. Но если я, как инвестор, смотрю только на цифры, у меня нет уверенности в наличии конкурентной стратегии. Нет уверенности, что нет фрода. Что соблюдаются все нормы законодательства. Что завтра не появятся штрафы и претензии.
Поэтому так важна функция независимого надзора. Причём именно независимого. Совет должен учитывать интересы всех сторон: акционеров, сотрудников, клиентов, регуляторов — и государства, если оно тоже акционер.
Узбекистан на пути к зрелому управлению
В Узбекистане система корпоративного управления пока только формируется. Это естественно: сильна привычка к централизованной модели. Делегирование власти — пока нетипичная практика. Но для инвестора важно видеть, что компания готова к прозрачности и диалогу.
Назначение независимых директоров и передача им части полномочий — это сигнал. Компания работает не на одного владельца, а на всех участников процесса. Именно это и формирует то доверие, о котором говорил президент РУз Шавкат Мирзиёев: доверие как фундамент инвестиций и роста.
IPO начинается не на бирже, а внутри
Корпоративное управление напрямую связано с выходом на IPO. Прежде чем предлагать акции рынку, нужно навести порядок в «кухне»: провести переоценку кредитов, дать честную картину возвратности, выстроить процессы, которые дают правдивую финансовую отчётность.
Инвестор в любом случае это проверит. И его доверие зависит от того, насколько точной и полной будет картина. Поэтому важны не только цифры, но и люди: готовность команды к публичности, способность вести стратегический диалог с рынком, уверенная и честная коммуникация.
Проблема дефицита кадров
Расхожее мнение о дефиците управленцев в Узбекистане — не совсем справедливо. Специалисты есть. Но сама профессия независимого директора пока ещё в стадии становления. Её нужно развивать системно.
Я представляю Silk Road Board and Governance Institute (SR BGI), где мы готовим будущих директоров, даём квалификацию и помогаем с карьерными треками. Это инвестиция в устойчивость. Да, пока таких кадров немного. Но потенциал — огромный.
Почему не спешат назначать независимых
Многие собственники не готовы передавать полномочия, особенно если речь идёт о семейном бизнесе. Это связано с привычной вертикальной моделью управления и ограниченным уровнем доверия. Часто основатель совмещает роли владельца и CEO, контролируя все процессы лично.
Однако по мере роста компании такая модель перестаёт работать. Возникают ситуации, когда наследники не заинтересованы в активном управлении или бизнесу требуется профессиональный управляющий. Иногда необходим внешний партнёр для развития. Все эти переходы — непростые, но именно они становятся точкой поворота в сторону зрелого управления.
Совет директоров в этом контексте играет ключевую роль. Он не ограничивает владельца, а помогает выстроить баланс и обеспечить устойчивое развитие. Без этого роста не будет.
Переход власти в бизнесе: как сохранить устойчивость
В SR BGI мы работаем с семейными компаниями, помогая им выстроить подход к преемственности. Например, в Армении мы проводим программы для собственников из стран СНГ. Участники разрабатывают индивидуальные дорожные карты передачи управления, ведь у каждого бизнеса свой путь. Кто-то уже передал дела, кто-то только готовится к этому.
Главное — чтобы изменения происходили осознанно, а не по обстоятельствам. Идеальный сценарий — когда основатель уходит от операционной деятельности, но продолжает участвовать в стратегических решениях как член совета директоров. Такой подход требует времени и подготовки, но именно он открывает бизнесу путь к зрелости.
Гонконг: когда компания планирует на тысячу лет вперёд
Некоторые семьи в Гонконге управляют компаниями уже 150–200 лет. Это 5–6 поколений. Они частные, не котируются на бирже, но имеют стратегию на тысячу лет. У них есть семейные советы для разрешения конфликтов, есть баланс между собственниками и менеджерами.
Они мыслят не категориями квартальной прибыли. Они мыслят поколениями. Нам в регионе ещё только предстоит к этому прийти. Но начать нужно уже сейчас.
Корпоративное управление — это не бюрократия. Это система, которая даёт инвестору уверенность. Стратегия, прозрачность, независимость — это не детали. Это фундамент инвестиционного доверия. И это фундамент будущего.
