Насколько большим бывает большой босс

Ученые выяснили, когда топ-менеджеры делегируют полномочия подчиненным, а когда «всё-сами»

Каждая корпорация самостоятельно решает, сколько полномочий давать менеджменту на местах. До сих пор думали, что чем выше неопределенность спроса, тем больше самостоятельности у тех, кто занимает низшие и средние ступени управленческой лестницы.

Не спросом единым

На первый взгляд, это логично. «Джуниоры» и «мидлы» трудятся «на земле» и поэтому могут оперативно реагировать на непредсказуемую конъюнктуру. Долгое время именно эта точка зрения доминировала в научной литературе. Но экономисты Ваутер Дессейн, Десмонд (Хо Фу) Ло и Чиеко Минами на примере крупной токийской сети гипермаркетов показали, что изменчивый спрос не единственный фактор. Результатами своего исследования они поделились в статье «Coordination and Organization Design: Theory and Micro-Evidence», которая вышла в высокорейтинговом журнале American Economic Journal: Microeconomics.

Ученые проанализировали личные характеристики, должностные инструкции и данные о продажах 189 управленцев низшего и среднего звена, которые курируют отделы, непосредственно завязанные на удовлетворение покупательского спроса: детская и взрослая одежда, косметика, товары для дома, бакалея, бытовая техника, рыба и другое.

Хотя каждый отдел специализируется на каком-то определенном виде товаров, есть много задач, которые приходится решать сообща.  Например, менеджеры под руководством управляющего вместе разрабатывают генеральный план продаж на месяц, принимают и уточняют стандарты обслуживания клиентов. Когда рядом проводится спортивный матч или концерт, отделы синхронизируют продвижение товаров, чтобы добиться максимальной выручки. Головной офис может обращаться к магазинам с просьбой провести быструю рекламную кампанию для привлечения трафика. В этом случае также необходима координация между подразделениями.

От одного до семи

Всем участникам опроса показали список из 15 задач и предложили выбрать, чем конкретно занимается он или она в своем отделе. Список включал продажи, маркетинг, обслуживание клиентов, управление недвижимостью, управление IT, онлайн-коммерцию, мерчандайзинг, продакт, личные продажи, ценообразование, обучение и руководство персоналом, торговый зал, оформление заказов и кассу. Большое количество задач в одних руках указывало на высокую степень делегирования полномочий от вышестоящих.  

После этого менеджеров попросили оценить по шкале от 1 до 7, насколько важно им согласовывать свои действия с коллегами из других отделов, чтобы успешно справляться со своими обязанностями.  

По такой же семибалльной шкале они оценивали и непредсказуемость спроса по своим отделам. Экономисты также включили в уравнение данные об отклонении фактических продаж от целевых и от среднего значения за 24 месяца.

Координация = централизация

Если потребность в координации между подразделениями была низкой или умеренной, CEO охотно делились властью с подчиненными, делегируя им до 28% полномочий. Напротив, если отделам было важно согласовывать свои действия друг с другом, высокая изменчивость спроса подталкивала компанию к большей централизации. В этом случае до 10% полномочий перетекало наверх.

Этот вывод позволяет по-новому взглянуть на взаимосвязь между рыночной неопределенностью и централизацией. Чем выше потребность во внутренней координации, тем больше компания готова жертвовать оперативной гибкостью, которая возникает при перераспределении полномочий от «низов» к «верхам».

Материалы по теме