Почему в Узбекистане необходимо развивать корпоративное управление

В Узбекистане запрос на трансформацию бизнеса задан на самом высоком уровне – в выступлениях Президента республики. Есть понимание важности современного корпоративного управления, создаются хорошие условия для его развития. И сейчас начинается очень важный этап – реализация намерений и планов на практике.

Защита инвестора

На рынке Узбекистана пока нет большого количества публичных компаний, которые торгуются на фондовом рынке и имеют развитые институты корпуправления. В стране совсем небольшой, относительно масштаба экономики и качества активов, размер рынка публичного капитала. Это говорит о том, что в республике есть нереализованный потенциал развития.

На мой взгляд, Узбекистан имеет все шансы быть лидером региона Центральной Азии по объему привлекаемых в экономику средств. Вопрос – в желании и определенном терпении, приверженности заявленному курсу. Чтобы другие участники не боялись инвестировать в компании региона, важно повышение прозрачности, устойчивости компаний, защита публичных денег через внедрение современных инструментов корпоративного управления. 

Бизнес отдельно от собственника

Мотивацию, стимул для развития корпоративного управления может задать только акционер. Для госкомпании акционером является само государство.

Какова мотивация собственника? Что заставляет его отказаться от части власти в пользу института коллегиального управления? Проиллюстрируем на примере частной компании.

На определенном этапе развития компаний перед собственником встает вопрос – что он хочет от этого бизнеса (роста, стабилизации в существующей нише, расширения на другие ниши, выгодной продажи) и как он видит свою собственную дальнейшую роль?

Если компания ориентирована на развитие, для этого нужен, во-первых, капитал, во-вторых, новые компетенции и опыт.

Фондовый рынок – способ привлечения более дешевых инвестиций. Когда компания становится на этот путь, главным вызовов является разделение собственника и бизнеса. Во многих ситуациях они составляют одно целое, в частности, у них общий карман. Кроме того, по мере роста бизнеса проблемой становится единоличное управление – собственник может ошибаться, выгорать, у него может возникать «головокружение от успехов». Инвесторы не придут, а банкиры не дадут много денег, если они видят подобную модель – это для них риск. Бизнесу нужна прозрачность и балансир.

Также по мере роста перед компаниями часто встают новые вызовы, требуется принципиально иной опыт, которого нет у существующего менеджмента. Тогда лучше всего пригласить людей, которые уже были там, куда вы стремитесь, знают, как задать координаты и обойти барьеры. 

Преодолеть сложившиеся представления о бизнесе и управлении, поменять привычную модель бывает крайне сложно – бизнесы зависят от собственников, а собственники – от того драйва, который дает управление собственноручно созданной компанией. Один из самых болезненных вопросов для собственника – определить для себя конкретную роль. Он владелец, CEO, инвестор, занимается ли он продажами, развитием, финансами? Если он отождествляет себя со всеми ролями – разделения не происходит. Если постоянно меняет роли – управление неупорядоченно, менеджмент «трясет».

Поэтому важно обучение тому, как можно управлять компанией коллегиально, какие выгоды обе стороны (собственник и бизнес) получают от нового подхода к управлению. 

Время для качества 

Когда собственник готов на такое разделение, бизнес вступает на путь трансформации, внедрения современных инструментов управления. Кто-то решает пройти этот путь «экстерном» и сразу назначить независимого председателя совета директоров, который вместе с собственниками начинает формировать повестку.

Кто-то подходит к процессу «органически», вводя новшества постепенно, давая компании адаптироваться, не создавая стресса от быстрых перемен для менеджмента и сотрудников. 

Но в любом случае, чтобы все процессы корпоративного управления работали хорошо, нужна качественная проработка: четкое определение ролей – собственника, совета директоров, менеджмента, их обязанностей и полномочий; создание необходимой для их работы инфраструктуры; обучение. 

Если полноценно заниматься выстраиванием системы, даже в ускоренном варианте это занимает 2–3 года. Но результат того стоит. Если вы рассматриваете бизнес как отдельную от собственника сущность, у которой есть свои интересы, если вы развиваете инструменты коллегиального управления, вы имеете возможности не только выйти на фондовый рынок, привлекать больше средств в банках, но и обогащать бизнес экспертизой и повышать его устойчивость. Даете ему путь в «большое плавание».